Prehiring, preboarding e onboarding: il lavoro comincia prima del primo giorno

A cura di Jacopo Paoletti

Non si tratta più solo di fasi amministrative. Sono il processo attraverso cui una persona smette di essere un candidato e comincia a diventare parte dell’organizzazione.

In tutti i processi di assunzione c’è un momento a cui le organizzazioni dedicano ancora troppa poca attenzione: accade dopo la telefonata con cui viene comunicato l’esito positivo della selezione e prima del giorno in cui la persona varca per la prima volta la soglia dell’azienda, fisicamente o da remoto.

Il candidato ha accettato la proposta; il recruiter considera concluso il proprio lavoro; il responsabile è tornato alle attività del team. L’amministrazione attende i documenti necessari, e l’IT spesso non ha ancora predisposto strumenti e credenziali. Il nuovo collega, nel frattempo, aspetta.

A volte riceve un messaggio di benvenuto. Più spesso comincia uno scambio frammentato di email, allegati, moduli, firme e richieste provenienti da interlocutori diversi, frequentemente ancora in formato cartaceo. In altri casi non accade quasi nulla fino a pochi giorni prima dell’ingresso. Per l’organizzazione sembra un intervallo tra due processi. Per la persona, invece, il nuovo lavoro è a tutti gli effetti già cominciato.

È in questo spazio apparentemente sospeso che prendono forma le prime aspettative, si misura la qualità dell’attenzione ricevuta e si verifica la coerenza tra ciò che l’azienda ha raccontato durante la selezione e il modo in cui sa davvero prendersi cura delle persone. Non siamo ancora nel pieno dell’esperienza lavorativa, ma non siamo più neppure nel territorio neutro della candidatura.

Ma il rapporto è di fatto già iniziato.

Una transizione, non una sequenza di adempimenti

Prehiring, preboarding e onboarding vengono spesso adoperati come sinonimi. In altri casi sono rappresentati come compartimenti separati, ciascuno affidato a una funzione o a un applicativo differente. È più utile considerarli come momenti connessi di un’unica transizione.

Il prehiring comprende i passaggi che accompagnano la parte conclusiva del processo di selezione e conducono alla formalizzazione dell’ingresso. Spesso questo avviene negli ATS (Applicant Tracking System). È la fase in cui si definiscono le condizioni della scelta reciproca e comincia a formarsi quello che gli studi organizzativi chiamano contratto psicologico: l’insieme di aspettative, promesse percepite e obblighi impliciti che affianca il contratto giuridico.

Il preboarding si colloca tra l’accettazione della proposta e il primo giorno di lavoro. È il periodo in cui l’organizzazione prepara l’ingresso, raccoglie le informazioni necessarie, gestisce documenti e firme, condivide indicazioni utili, coordina le attività interne e mantiene viva la relazione con la persona.

L’onboarding è invece il processo più ampio attraverso cui il nuovo assunto impara a conoscere il proprio ruolo, il gruppo di lavoro, le regole esplicite e implicite, la cultura e il funzionamento dell’organizzazione. Non coincide solo con l’orientamento iniziale, né si esaurisce nella consegna di un computer, nella presentazione ai colleghi o in una giornata di formazione. Può protrarsi per diversi mesi, perché diventare parte di un’organizzazione richiede tempo. Anche SHRM distingue espressamente l’onboarding dall’orientation e descrive il primo come un processo esteso, che in alcune organizzazioni può arrivare fino a dodici mesi.

Potremmo riassumere così: il prehiring costruisce le condizioni della fiducia, il preboarding prepara l’ingresso, l’onboarding trasforma l’ingresso nella capacità di partecipare e contribuire. Separare questi momenti può essere utile per assegnare attività e responsabilità. Perdere la loro continuità, invece, significa costringere la persona ad attraversare procedure che non comunicano tra loro, ripetere informazioni già fornite e ricominciare ogni volta la relazione con l’azienda.

Entrare in azienda significa imparare a farne parte

La ricerca scientifica parla di socializzazione organizzativa: il processo attraverso cui un nuovo arrivato passa dalla condizione di esterno a quella di membro dell’organizzazione, acquisendo le conoscenze, le relazioni e i comportamenti necessari per orientarsi nel nuovo contesto.

Una meta-analisi pubblicata nel 2025 sul Journal of Management, basata su un’ampia revisione degli studi disponibili, ha ricondotto l’adattamento dei nuovi arrivati a quattro dimensioni particolarmente significative: l’accettazione sociale, la chiarezza del ruolo, la padronanza dei compiti e la percezione di compatibilità con l’organizzazione. La ricerca richiama inoltre l’importanza del supporto offerto dalle persone già presenti e dei comportamenti proattivi del nuovo assunto.

Sono elementi che aiutano a distinguere un onboarding autentico da una mera procedura amministrativa ben eseguita.

Una persona non è davvero inserita soltanto perché ha firmato tutti i documenti, ma lo è quando comprende ciò che ci si aspetta da lei, sa a chi rivolgersi, dispone degli strumenti necessari, comincia a costruire relazioni, riconosce i codici dell’organizzazione e acquisisce progressivamente fiducia nella propria capacità di contribuire.

L’ormai noto modello elaborato da Talya Bauer, considerato ormai uno standard in questo ambito, riassume questa complessità attraverso quattro dimensioni: compliance, clarification, culture e connection. Adempimenti, chiarezza, cultura e connessioni.

Tradotte in domande concrete:

  • abbiamo completato correttamente le attività necessarie?
  • la persona sa che cosa ci si aspetta da lei?
  • comprende come funziona davvero l’organizzazione?
  • conosce le persone con cui dovrà collaborare e sa a chi chiedere aiuto?

Il valore dell’onboarding dipende quindi dalla capacità di rispondere a tutte queste domande. Un processo che presidia soltanto la prima può essere efficiente, ma rimane incompleto. Uno che si concentra unicamente sul benvenuto può essere piacevole, ma lascia irrisolti problemi operativi. Un percorso efficace deve perciò occuparsi contemporaneamente dell’adempimento, del lavoro, delle relazioni e del significato.

La prima forma di fiducia è la coerenza

Solitamente, durante la selezione, le organizzazioni investono molto nel modo in cui si presentano: raccontano valori, opportunità, ambienti collaborativi, attenzione alle persone e capacità di innovare. Dopo l’accettazione dell’offerta però, quelle affermazioni smettono di essere soltanto messaggi di employer branding e cominciano a voler essere verificate nei fatti.

Se il candidato ha sperimentato un processo di selezione rapido e curato, ma dopo il suo “sì” entra in giorni o settimane di silenzio, percepisce una frattura. Se deve comunicare più volte gli stessi dati, riceve documenti contraddittori o arriva il primo giorno senza sapere dove presentarsi e/o chi incontrerà, il problema non è soltanto organizzativo: è una perdita di coerenza.

Il preboarding è quindi il primo banco di prova della promessa fatta durante il recruiting.

Naturalmente, attenzione non significa inviare continuamente contenuti. Anche un eccesso di informazioni può generare disorientamento, anche perché si rischia di sovraccaricare il nuovo assunto concentrando procedure, policy, formazione e comunicazioni in un arco temporale troppo breve.

Progettare un buon percorso significa allora stabilire che cosa serve alla persona, in quale momento, attraverso quale canale e con quale livello di priorità. Le informazioni devono essere accessibili senza diventare invadenti; gli adempimenti vanno anticipati quando è opportuno, ma senza trasformare il tempo precedente all’assunzione in lavoro non riconosciuto; la personalizzazione deve tenere conto del ruolo, della sede e del contesto, senza creare disparità arbitrarie.

Il problema non è soltanto accogliere: è coordinare

Dietro l’ingresso di una sola persona si muove infatti una pluralità di attori.

Il recruiting conclude la selezione. L’amministrazione raccoglie i dati e prepara i documenti. L’HR organizza il percorso. Il responsabile definisce obiettivi e priorità. L’IT predispone dispositivi, account e autorizzazioni. Altre funzioni possono occuparsi di sicurezza, formazione, accessi fisici, dotazioni o comunicazione. Il team deve sapere chi sta arrivando e quale contributo porterà.

Quando questa rete viene governata attraverso email, fogli elettronici, cartelle condivise e promemoria individuali, il risultato dipende in misura eccessiva dalla memoria e dall’iniziativa dei singoli. Ogni passaggio di consegne può generare una perdita di informazione. Ogni attività senza un responsabile riconoscibile può diventare un ritardo. Ogni applicativo isolato può costringere qualcuno a reinserire dati già disponibili altrove.

Per questo il tema del preboarding non può essere ridotto alla creazione di una checklist digitale. La checklist ricorda che cosa deve essere fatto, non necessariamente coordina chi deve farlo, collega i passaggi, governa le eccezioni o restituisce una visione complessiva del percorso.

La questione più importante non è perciò quella di digitalizzare un modulo, ma assicurare continuità tra la persona candidata, la persona in ingresso e il futuro collega.

Perché oggi serve una regia digitale specifica

Non tutte le organizzazioni presentano lo stesso livello di complessità. In una realtà con pochi ingressi, un processo ben progettato e seguito con attenzione può essere gestito (almeno apparentemente) anche con strumenti semplici.

Le difficoltà cambiano però sensibilmente quando aumentano il numero delle assunzioni, le sedi, le società, i ruoli, i contratti e gli interlocutori coinvolti. Oppure quando i percorsi devono adattarsi a popolazioni differenti, le scadenze hanno conseguenze operative, i dati passano tra più sistemi e HR deve poter verificare lo stato di molte persone contemporaneamente.

In questi contesti, continuare ad affidarsi a procedure frammentate non preserva la dimensione umana. Al contrario, sottrae tempo proprio alle attività che richiedono ascolto, presenza e relazione. Una piattaforma specificamente progettata per prehiring, preboarding e onboarding deve almeno:

  • costruire percorsi differenti per ruolo, sede, società o tipologia contrattuale;
  • distribuire attività, informazioni e comunicazioni nel momento appropriato;
  • gestire dati, documenti, firme, checklist e scadenze;
  • coinvolgere in modo coordinato HR, amministrazione, responsabili e altre funzioni;
  • rendere visibili avanzamento, ritardi e punti di attenzione;
  • offrire alla persona un riferimento accessibile e coerente;
  • dialogare con i sistemi che precedono e seguono questa fase;
  • sostenere la qualità dell’esperienza senza confonderla con il semplice completamento delle attività.

La specificità, tuttavia, non deve produrre un nuovo silo. Un software dedicato acquista valore se diventa il punto di raccordo tra processi diversi, non se aggiunge un’altra isola al sistema informativo aziendale.

Le migliori soluzioni tecnologiche esistenti sono progettate per strutturare e digitalizzare le attività di prehiring, preboarding e onboarding.

Dai workflow personalizzabili alla raccolta dei dati, documenti e firme, comunicazioni, contenuti, checklist, scadenze e monitoraggio del percorso: queste sono le funzionalità che oggi possono supportare i recruiter nel costruire continuità tra momenti differenti dell’employee journey.

Integrandosi con un ATS, consentirebbe il passaggio dal processo di recruiting a quello di preboarding trasferendo le informazioni del candidato all’ambiente in cui verrà preparato il suo ingresso evitando interruzioni del processo, disallineamenti e attività manuali legate ad esempio al reinserimento dei dati.

Sul versante successivo, l’integrazione con un software HCM collegherebbe la fase di preboarding alla gestione della persona nel sistema aziendale.

Il significato organizzativo di queste integrazioni va oltre l’interoperabilità tecnica. La persona non dovrebbe percepire i confini tra recruiting, preboarding e gestione amministrativa, né subire la frammentazione dei sistemi attraverso cui l’azienda governa il suo ingresso.

Digitalizzare non significa solo raccogliere tutto

Il preboarding comporta il trattamento di una quantità significativa di dati personali e documenti. Per questo efficienza e conformità non possono essere considerate dimensioni separate. Il GDPR stabilisce principi precisi: liceità, correttezza e trasparenza; limitazione delle finalità; minimizzazione dei dati; accuratezza; limitazione della conservazione; integrità e riservatezza; responsabilizzazione del titolare del trattamento.

Un processo digitale ben progettato non è solo quello che permette di raccogliere più informazioni nel minor tempo possibile, ma quello che consente di chiedere i dati necessari per finalità definite, renderne comprensibile l’utilizzo, controllare gli accessi, mantenerli aggiornati e governarne la conservazione.

La tecnologia, in altre parole, non rende automaticamente un processo conforme. Può però offrire le condizioni per renderlo più tracciabile, coerente e controllabile rispetto a una gestione dispersa tra allegati, archivi locali e scambi informali.

Non basta misurare quante attività sono state completate

Con le piattaforme più evolute è finalmente osservabile un processo che, in molte organizzazioni, rimane in parte invisibile. Questo vantaggio rischia però di essere sprecato se vengono misurate soltanto le variabili più semplici.

Sapere quanti documenti sono stati firmati, quante attività risultano concluse, quali scadenze sono state rispettate e dove si sono verificati ritardi è indispensabile. Ma non dice ancora se la persona sia pronta a cominciare. In questo senso, la qualità del percorso dovrebbe essere osservata almeno su tre livelli:

-            Il primo è l’efficienza operativa: tempi di completamento, errori, documenti mancanti, interventi manuali, ritardi nella predisposizione di strumenti e accessi;

-            Il secondo riguarda l’esperienza della persona: chiarezza delle comunicazioni, facilità del percorso, qualità del supporto, percezione di essere attesa, coerenza tra quanto promesso durante la selezione e quanto sperimentato dopo l’accettazione;

-            Il terzo livello è la qualità dell’integrazione organizzativa: comprensione del ruolo, relazioni attivate, autonomia progressiva, padronanza dei compiti, percezione di compatibilità con il nuovo contesto e capacità di contribuire.

Un percorso può risultare completo nel sistema e rimanere incompleto nella realtà. È questo il limite di ogni modello che confonde l’avanzamento amministrativo con l’inserimento effettivo.

La migliore tecnologia è quella invisibile

Il paradosso del preboarding digitale è che il suo obiettivo più alto non consiste solo nell’automatizzare ogni interazione. Un messaggio personale del responsabile non dovrebbe diventare una comunicazione standard travestita da attenzione individuale. L’incontro con il team non può essere sostituito da una pagina di profili. Un buddy non è un’attività da spuntare. La cultura aziendale non si trasferisce caricando una presentazione in piattaforma.

La tecnologia è utile quando si occupa di ciò che può essere standardizzato, ricorda ciò che rischia di essere dimenticato, rende visibili le responsabilità e collega informazioni altrimenti disperse. In questo modo restituisce alle persone il tempo e l’attenzione necessari per ciò che non può essere automatizzato. Il suo compito non è industrializzare l’accoglienza, ma creare le condizioni perché l’accoglienza non dipenda dal caso.

Un’organizzazione racconta molto di sé nel modo in cui gestisce l’ingresso di una persona. Racconta se sa mantenere le proprie promesse, se le funzioni collaborano, se i processi sono stati progettati dal punto di vista di chi li attraversa e se l’efficienza viene considerata un’alternativa alla cura oppure una sua premessa. Il lavoro, per chi ha appena accettato una proposta, è già cominciato. La responsabilità dell’organizzazione consiste nel dimostrare di essere pronta a cominciare con lui.

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Jacopo Paoletti è manager, imprenditore e autore di "AI Economy — Economia, impresa e umano nell'era dell'Intelligenza Artificiale" (FrancoAngeli, 2025). Da oltre vent'anni lavora all'incrocio tra tecnologia, marketing e organizzazione d'impresa, ed è tra i pionieri in Italia nelle applicazioni dell'AI in ambito aziendale.

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