I bias cognitivi nella Talent Acquisition: come riconoscerli e limitarli

A cura di Viviana Rigo

Nel precedente articolo abbiamo parlato dei bias cognitivi e di come influenzino il nostro modo di prendere decisioni nella vita lavorativa. Abbiamo visto che il nostro cervello utilizza scorciatoie mentali per decidere più velocemente e che, se non ne siamo consapevoli, queste possono portare a valutazioni distorte.

In questo secondo approfondimento vorrei soffermarmi su alcuni dei bias più frequenti nella Talent Acquisition e condividere alcune strategie pratiche per riconoscerli e limitarne l'impatto.

L'obiettivo non è eliminare completamente i bias — cosa impossibile — ma costruire processi di selezione che ci aiutino a prendere decisioni più consapevoli e oggettive.

Il bias della prima impressione

È probabilmente il bias più diffuso durante un processo di selezione.

Bastano pochi minuti di colloquio, o addirittura pochi secondi osservando un curriculum, per costruire un'idea del candidato. Da quel momento, inconsapevolmente, rischiamo di interpretare tutto ciò che accade successivamente alla luce di quella prima impressione.

È lo stesso meccanismo che abbiamo visto nell'esempio della mazza e della palla: il cervello cerca la risposta più immediata, non necessariamente quella più corretta.

Il problema è che la prima impressione può essere influenzata da elementi poco rilevanti ai fini della selezione: il modo di parlare, il tono di voce, l'università frequentata, l'azienda di provenienza o persino la grafica del curriculum.

Come possiamo limitarlo?

  • Utilizzare, quando possibile, la selezione in cieco, nascondendo informazioni come nome, genere, età o università, così da concentrare l'attenzione sulle competenze.
  • Definire criteri di valutazione chiari prima di iniziare la selezione.
  • Utilizzare interviste strutturate con le stesse domande per tutti i candidati.
  • Separare il momento dell'osservazione da quello della valutazione, annotando fatti concreti anziché impressioni.
  • Coinvolgere più recruiter nella valutazione per confrontare punti di vista differenti.
  • Analizzare periodicamente le assunzioni effettuate per capire quali elementi si sono rivelati realmente predittivi del successo della persona inserita.
  • Utilizzare strumenti tecnologici, come gli ATS, per estrarre competenze oggettive dai CV e standardizzare parte del processo.

La prima impressione non è necessariamente sbagliata.

Il rischio nasce quando diventa l'unica lente attraverso cui interpretiamo tutto il resto.

Il bias di conferma

Se nel primo caso il problema nasce dalla prima impressione, nel bias di conferma accade qualcosa di ancora più insidioso.

Una volta che ci siamo fatti un'idea, iniziamo inconsapevolmente a cercare soltanto le informazioni che la confermano, ignorando o dando meno peso a quelle che la mettono in discussione.

In pratica non stiamo più valutando il candidato.

Stiamo cercando prove per dimostrare che avevamo ragione.

Alcune strategie per limitarlo

  • Inserire sempre almeno una domanda pensata per verificare l'ipotesi iniziale.
  • Chiedere esempi concreti e comportamenti osservabili, evitando di fermarsi alle opinioni.
  • Domandarsi: "Quale evidenza potrebbe farmi cambiare idea?"
  • Motivare sempre il giudizio espresso, costringendosi ad argomentarlo.
  • Confrontare le proprie valutazioni con quelle degli altri recruiter, utilizzando anche note e feedback condivisi all'interno dell'ATS.

L'effetto alone

Un altro bias molto frequente è il cosiddetto effetto alone.

Succede quando una singola caratteristica positiva del candidato influenza l'intera valutazione.

Può trattarsi di un'ottima capacità comunicativa, di un percorso professionale prestigioso o di un'esperienza in un'azienda molto conosciuta.

Quell'elemento positivo finisce per "illuminare" tutto il resto, portandoci a sopravvalutare competenze che, in realtà, non abbiamo ancora verificato.

Come limitarlo?

  • Valutare ogni competenza separatamente.
  • Assegnare punteggi distinti ai diversi criteri di valutazione.
  • Integrare il colloquio con case study o prove pratiche.
  • Richiedere esempi concreti che dimostrino le competenze dichiarate.
  • Coinvolgere più valutatori nelle fasi decisive del processo.

La tecnologia può aiutarci?

Strumenti come gli Applicant Tracking System (ATS) non eliminano i bias cognitivi.

Possono però aiutarci a progettare processi più strutturati, standardizzare le valutazioni, raccogliere dati e documentare le decisioni.

La tecnologia, da sola, non rende una selezione oggettiva.

Sono le persone che, utilizzandola con metodo, possono costruire processi migliori.

Conclusione

Non prenderemo mai decisioni completamente oggettive.

Siamo esseri umani e continueremo ad affidarci, almeno in parte, all'intuito e all'esperienza.

La vera differenza sta nel progettare processi che riducano l'influenza dei nostri bias e ci aiutino a valutare le persone sulla base delle evidenze, non delle impressioni.

Nella Talent Acquisition, come in ogni altra funzione strategica delle Risorse Umane, la qualità delle decisioni dipende dalla nostra capacità di conoscere i meccanismi della mente e di metterli continuamente in discussione.

Questo è solo l'inizio. Esistono molti altri bias che influenzano il modo in cui selezioniamo e valutiamo le persone.

Nel prossimo articolo proveremo ad analizzare i Bias a cui fare attenzione durante la vita del dipendente in azienda.  

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